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平穩傳承取決於接班機制

2000年時聯想集團順利傳承接班。圖/本報資料照片

傳承接班時,候任者接位後,組織若能在正軌上繼續營運、甚至更精實,代表順利傳承接班。先看三個事例:2000年時,聯想集團創辦人柳傳志交棒,楊元慶及郭為都是相當優秀的接班人選,聯想集團先將集團中的聯想科技、聯想系統集成、聯想網絡公司切割,整合成神州數碼,由郭為主掌;再由楊元慶主掌聯想集團,成為柳傳志實際上的接班人。

第二例,曾被「fortune」雜誌稱為「二十世紀最佳經理人」的奇異公司CEO傑克威爾許(Jack Welch),在2000年正式交棒,由伊梅特(Immelt)接任,伊梅特越過奇異內兩位更資深的前輩納德利(Nardelli)及麥克納尼(McNerney),這兩位前輩在競逐奇異CEO落敗之後,分別前往家得寶(Home Depot)及3M擔任CEO。第三例,1996年,台中一家知名製鎖企業,第一代兄弟之間的理念本就有差異,第二代接班後,結合市場派金主,將叔伯勢力逐出董事會,取得經營權,大舉擴張信用投資眾多產業卻失利,原先零負債的企業在1998年出現88億元鉅額掏空。

前述三事例,可看出在候任者實際接位的前後,常伴隨著組織衝突,第一種衝突是潛在接位者之間的衝突,如聯想及奇異的例子,可稱為競位衝突;第二種衝突是候任者與前期統治群的衝突,如前述製鎖企業,可稱為交接衝突。組織如何管控這兩種衝突,影響傳承穩定及組織治理能量;一些關於皇位繼承的史例,也顯示這兩種衝突相當嚴重時,影響著平穩接班及後續治理,而皇位繼承的衝突主要是接班機制所導致。

競位衝突出現,代表組織培育出了多個稱職的接任者,這本是美事,但若缺乏一致的、或是潛在接位者都接受的接班機制,競位衝突可能激化。元世祖忽必烈在部分宗王大臣擁立下,自立為「大蒙古國皇帝」;其弟阿里不哥則被另一批人擁立為大蒙古國大汗,兩人爭戰數年直到忽必烈勝出,但西北地區的欽察、察合台、窩闊台等汗國,趁著忽必烈和阿里不哥的內戰,紛紛自立,忽必烈即使勝出,實際只能控制帝國東部;蒙古帝國表面上維持統一,實際上已經分裂,也影響日後元朝的皇位繼承紛亂不斷。競位衝突的收場方式,除了忽必烈的擊潰對手之外,奇異是敗者出走,這難免造成組織量級的震盪及人才能量消耗;聯想則是取得領轄版圖劃分的共識,讓競位衝突落幕,較平穩地完成傳承接班。

候任者與前期統治群的交接衝突,成因複雜、樣態多元。東漢屢次上演皇帝沖齡繼位、后族外戚掌權的情形,如漢和帝時的竇太后、漢安帝時的鄧太后、漢順帝的梁氏皆為如此。皇帝長大後,作為前期統治者的外戚集團不願放權,皇帝便結合宦官以撲殺前期掌權集團的方式奪回權力,宦官外戚循環相鬥、穿插以士大夫的合縱而遭黨錮之禍,東漢就在此循環中滅亡。

另一種交接衝突,是前期統治者對候任者的能力或路線不放心,故繼續幕後掌政,即便是雄才大略的漢武帝初接位時,其祖母竇太后歷經文、景時期養生休息的黃老治術,反對漢武帝推動儒學,漢武帝也不便違忤,直到祖母過世才開始依照自己的藍圖施政,前期統治者的年邁,讓接位者的忍讓策略成為可行,至少維持了和諧。家族企業在接班時,若出現上下兩代間的接位衝突,可能是上一代有如竇太后之於漢武帝;如果確實擔心下一代難以扛起重擔,便應在接位前設置有效的輔佐機制,但須注意,輔佐機制,包括輔佐者及決策機制,都需妥善設計,否則反可能束縛接班者施政,如同順治留下的顧命大臣鰲拜,在少年康熙看來,其實是主政的妨礙。

是以要平穩傳承接班,需要設計具有一貫性、或是接班人選接受的接班機制,或是讓接班人選領轄版圖有共識;前後任統治者必須有和諧的互動,方較能妥善處理接位伴隨的衝突。

「 古人用一生的成敗榮辱,帝皇以一朝的興衰治亂,向今人深遽地傳達貫穿古今的決策及管理原則,等待後人探索闡明。」

鍾憲瑞

國立中正大學企業管理學系教授兼系主任、管理暨歷史雙博士