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首頁企業管理過往、未來、賞與罰

過往、未來、賞與罰

激勵是相當重要的管理功能,組織設計激勵制度時,會高度參考過往行為或績效決定獎懲,此觀念廣植人心,也是現代一些重要激勵理論(例如公平理論)的核心概念;然而歷史上一些頗富意趣的賞罰事例,單從過往行為績效很難理解,甚至也不是現代激勵理論所能解釋,必須從更長的視野來理解。

先看商鞅,其知名事例是變革之初,他命人在南門立一木頭,承諾若有人將此木搬到北門,即賞10金;無人相信,他再加到50金,終於有人肯嘗試、也獲得獎賞。從此事例,不難理解商鞅是要讓百姓相信,政府「未來」言必信、行必果,所有變革都不會打折。

商鞅另一個較少被提及的事例,是他主導的改革進行至產生初步成效後,有一批人聚集前往京師、歌頌稱讚變革,商鞅照樣抓補這些人,將其全家放逐到邊遠地區。民眾歌頌施政,從「績效」或「行為」而言,依理即便無賞、應也不至於該罰,然而商鞅關注的是「趙孟之所貴,趙孟能賤之」,如果民眾稱許施政可以獲得優遇,那麼民眾「未來」也就可以詆謗政府了,這將影響進一步的變革;故而若先不論「禁止人民評議政府施政」的政治思維的合理性,要事先排除未來變革可能來自於民眾議論的阻礙,貫徹待推動的變革,對稱頌行為施予懲罰,確實可收實效。

商鞅事例表明,當組織相當重視未來的營運需要、甚至需要進行重大變革時,其賞罰必須具有未來性,才較能支持未來的營運計畫;賞罰若只基於過往的績效及行為,僅能對成員的過往給予肯定、使其感到公平,但卻無法引導成員未來的態度及行為。於此,商鞅並非孤例,試看劉邦稱帝後,只分封了蕭何、張良等20多位功臣,其他人議論紛紛、心中不安;劉邦在張良建議下,立刻將自己最討厭的雍齒封爵,眾人都知道劉邦最討厭雍齒,見雍齒都可受封,自己必然無虞,都安下心來,這與商鞅的作為意味相似。

高度未來取向的組織,即使尚無具體的未來行動計畫,其賞罰依舊會有高度的未來色彩,也往往需要出人意表的賞罰。春秋時期,齊桓公建了間燈火輝煌富麗的迎賓館,以方便天下賢士前來晉見,但整整一年卻沒有任何賢士前來。某日一位尋常人想憑藉「九九之術」(九九乘法)進入迎賓館,齊桓公頗為失望,質疑他怎夠資格,此尋常人表明他也知道單憑九九之術不夠資格晉見,但他進一步指出,天下賢士不來,是自認自己比不上主君的賢能,才不敢來,如果齊桓公可以禮遇他這個只懂九九之術的人,其他超過九九之術的賢才自然樂於來見。齊桓公從其所議,不出一個月,四方賢士共赴齊國。

要為賞罰注入未來性,決策者須勇毅堅強、有時甚至需要秉持強烈的價值觀。晉文公與楚戰於城濮,晉兵員居弱勢,晉文公先向咎犯請教作戰謀略,咎犯認為經常作戰的國君,會忽視詭詐之術,楚君能征慣戰,故對楚可以使用詐術。晉文公再向雍季請教,雍季認為雖然竭澤而漁可以有收獲,但明年就不會有魚,雖然這次詐偽之道可以獲得優勢,但以後不會再奏效,並非長久之道。晉文公最後選擇咎犯建議的詐術打敗楚軍,獎賞戰功時,卻先賞雍季、再賞咎犯,旁人提醒晉文公,能夠獲勝是靠了咎犯的計謀,晉文公則認為雍季所提是百世之利的策略、咎犯所提是一時之務的作法,豈能將一時之務放在比百世之利更重要位置?此處晉文公顯然是以強勢的價值觀主導,讓下屬信服其獎賞階序。

賞罰獎懲應與績效高度連結,是標準管理學所推崇,但賞罰獎懲若僅反映過往績效、未能引導成員調整未來行為,則組織的未來將只是過往的延伸。尤其是追求變革的組織,其賞罰不僅要結算過往、也應能支持未來,否則將難有未來。

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