海底撈的核心產品不是火鍋,是員工

海底撈從創業一開始就重視員工,給予高福利、高回報。圖/本報資料照片
海底撈從創業一開始就重視員工,給予高福利、高回報。圖/本報資料照片

開了三家餐廳的朋友因為生意不好,十分苦惱。有天他跟我說,終於找到了救餐廳的方法,就是學習海底撈。他高興的說已經帶員工去吃了五次,要求他們認真的觀察,重要步驟要拍照,作筆記,回來後還要分組討論,所以很有自信的認為員工已經掌握了服務的要點,公司也將會向海底撈式的服務邁進。

我扮起黑臉來跟他說,你大概還真搞不清楚海底撈是怎樣的公司?而主要的原因就是你忙於手上工作,對於資訊的吸收與學習不足,知識體系也不夠強,沒辦法看清楚很多事情的因果;不知道自已生意不好的原因,也不知道海底撈真正成功之處,所以經常做出錯誤的決策。

2018年海底撈於香港股票上市,估值逼近台幣1兆元,2019年海底撈全球約有800家店,淨利潤估計達台幣135億元。平均每桌每天的翻桌率是五次,好一點的店可達七次。每店每年淨利潤約台幣2,000萬元,平均一年就可回收開店成本,快的讓人不可置信。海底撈已經被譽為全球最成功的火鍋店,但大家吃過後,留下最深刻印象的卻不是食物,而是體驗與氛圍。

海底撈的核心產品是員工,不是火鍋。海底撈的員工招聘、訓練、獎勵機制等人力資源策略是成功的關鍵。以下幾點是海底撈重視員工,並能發展出歡樂、細心、體貼、有趣、與眾不同服務的根本。看看這些細節,就知道要學習海底撈,得從根本改變思維。

第一,北京、上海等一縣城市的店長月底薪台幣19萬,加獎金可達每月台幣60萬元。

第二,店長培訓採師徒制:店長可選擇兩方案之一的獎勵。第一種,抽取本店利潤之2.8%。第二種,抽取本店利潤之0.4%,加上徒弟店3.1%,再加上徒孫店1.5%。此三級師徒制,讓店長能以內部創業的心態,全心付出,不藏私,且團隊一起努力,更容易傳承,維繫店群品質。

第三,考核店長,把店分為A、B、C三級,而考核標準是「現場環境與顧客滿意,不是業績」,如果考核未列入A級,不能領徒弟與徒孫店的獎金。業績不到,但考核A級,也可以升遷與領獎金。由此可知,海底撈非常注重品質與客戶滿意,並能徹底的實踐。
第四,所有店都是直營,所有店長都是五年以上的老員工,且價值觀與公司相符。

海底撈是從創業一開始就重視員工,給予高福利、高回報,所以能夠有今日的成就,不是等成功之後才這樣做,因果關係,不要搞混。把員工視為成本,不投資於教育訓練,動不動就以扣薪水作為處罰,以低薪資,約聘人力當作競爭力的企業而言,永遠也不可能做出海底撈的績效。


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