以「中程理論」思考 推動供應鏈數位轉型的切入點

在台灣,也有許多企業的發展,仰賴複雜的供應鏈結構,譬如台灣自行車產業聯盟-A-Team就是明顯案例。圖/本報資料照

文/洪毓祥 資策會地方創生服務處長

數位轉型對象的不同,就過往而言可以分為兩個層次:第一種是企業層級的數位轉型,此屬於微觀層級的討論,第二種則是產業層級的數位轉型,而這屬於巨觀層級的討論層次。不過,從這兩個層次來看,可以發現都有其困難,譬如現在比較多在討論的「企業層級」數位轉型,嘗試以企業升級為出發點來看,但仍會發現企業會因為要初期投入資源成本,以及未能瞭解其效益而推動緩慢,甚至對於數位轉型抱持著觀看的心理。更別說是「產業層級」的數位轉型,這樣的層級必須橫跨整個產業的發展形貌,對於企業來說更顯得抽象。

因此,如何有效推動數位轉型,或者讓企業有誘因投入,致使加快整個產業的數位轉型,會需要一個有效策略。藉由中程理論(Theories of Middle Range)的思考,從「供應鏈」的角度來切入,也許會是一個新的策略目標。

供應鏈意指眾多上、中、下游企業所形成的原物料、勞務供應網路,此網路會因為共同的市場目標,而形成相互配合的生產組織與結構,甚至也因為受到「精實生產」思維的影響,在特定的供應鏈裡頭,形成獨一無二的標準與制度。

如果以全球為構面來看,擁有複雜零組件、供應鏈關係的汽車製造業,會是一明確的案例,例如Toyota,其供應鏈擴及亞洲、美洲等地,當有愈來愈多的供應鏈來源時,如何進行有效管理以發揮精實生產的特徵,就成了Toyota面對的課題,為此,Toyota於2014年就開始思考如何與供應鏈上的企業,共同建構一個新的全球供應鏈,2018年之後,Toyota更購買了許多數位生產計畫、人力資源管理與供應商監控軟體,嘗試逐步推動整個供應鏈進行數位轉型,而它的目標很明確,就是希望建構一個透明、可預測以及可持續發展的供應鏈夥伴關係。

在台灣,其實也有許多企業的發展,仰賴複雜的供應鏈結構,譬如我們所熟知的台灣自行車產業聯盟-A-Team就是一明顯的案例,A-Team的成立始於自行車零組件供應鏈中的拉扯所造成的不穩定,然而透過龍頭企業帶動供應鏈夥伴建立更緊密的合作、良性競爭關係,將供應鏈的管理展現在對標準、規格的制定,之所以如此,在於供應鏈間對經營理念及製造標準的共識,不僅是企業為達協同效應而進行的合作方式,更直接的是牽動彼此利益與存活的關鍵。換言之,牽動各企業興亡所進行的供應鏈管理,除了係為確保每個過程、組成都具有附加價值,更現實的便是杜絕、捨棄任何無法有效配合精進的浪費或差異。

為什麼從中程(Middle Range)的供應鏈來談數位轉型,可能會比起從企業微觀、產業巨觀層級來得重要,其背後有幾個原因:第一,驅使單一企業推動改變的,多半來自上下游供應鏈的要求或需求,譬如當一個在供應鏈裡頭扮演關鍵角色的企業,導入新的「製造執行系統」(Manufacturing Execution System)或者新的操作科技(Operation Technology)的工具與平台,多半在其上游的企業也將有非常高的可能性被要求更新、對接其新工具與平台,以確保產品的供應良率不會受到影響,而這也將會是企業推動數位轉型的外部推力;第二,承接上述的發展情境,供應鏈本身也是一個不斷在進行排除/編納的競爭體系,當整體產業供應鏈在進行數位轉型之時,數位轉型的能力就會變成是企業之間良性的競爭要素,並增加企業推動數位轉型的內部誘因。

彙整來說,推動供應鏈的數位轉型,可以增加企業所缺投入數位轉型的誘因,也可以加快整體產業數位轉型的速度,它確實可以作為台灣產業面對疫情、美中 貿易競爭之趨勢下,一個鏈結微觀企業、巨觀產業的「中程目標」。

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