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超市霸主.全聯崛起之關鍵因素

全聯是台灣超市龍頭,2021年營收達46.83億美元,排入全球零售業第221名,連續兩年進入全球零售250大榜單中。從日前併購松青、大潤發,到近日家樂福傳出要出售,全聯一直都是媒體的焦點,也有許多關於它為何能夠崛起的分析,這邊再補充一個被忽略的跨國產業分析觀點。

第一、全聯進入了台灣最弱的超市產業:以美、日為例,百貨、超市、超商、量販等四大零售業態當中,最大份額的一直都是超市。根據日本Seven & i 集團的報告,2010年時,日本超市營收是超商的兩倍,但台灣卻相反,同年度的超商營收卻是超市的兩倍,直到今日,台灣超市營收仍約只有超商的六成。原因為何?台灣人去哪買蛋、肉、蔬果等民生必需品?合理的解釋就是去未列入統計、不開發票、在全台都相當普遍的傳統市場。

台灣超市先進入者如松青、頂好開店數量不多,且多在北部,離開雙北,幾乎可說是傳統市場以及地區小型超市的天下。全聯崛起的第一步,正是贏得了傳統市場與地區超市的客人。相信在今日的台灣,大部分年輕人會選擇到全聯去買菜,而不是傳統市場,現代化超市正在取代傳統市場。這幾年台灣傳統零售業態當中,只有超市顯著成長,主因之一就是過去超市沒有好好發展,這片被忽略的空白區正被全聯補上。

日本最大的超市Aeon曾來台,後因水土不服而退出,台灣超商與量販龍頭也未提早大舉進入超市布局,原因為何?主因為超市的許多產品是容易腐壞的非標準品,需要冷鏈物流與倉儲,也需與當地的農、漁、牧等食品供應鏈密切對接,是最難大規模經營複製的零售業態。

以日本為例,最大的兩個超市Aeon與伊藤洋華堂也只能佔有約20%的市場份額,其他則是有大量的地區型超市,佔有率約為70%。反觀超商,日本前兩大,7-11與全家就可佔到市場的71.4%。超市與人民的飲食習慣、民情風俗等最密切,本土企業會更了解需求,能以長期深耕的姿態發展。

第二、創辦人的能力與特質:全聯創辦人林敏雄具有金融與地產的專業,能對發展零售所需要的地產、資金等資源做良好的運籌帷幄。林董事長聘用前統一超團隊,流通教父徐重仁及謝健南等專業人才,並與奧美廣告合作,顯現對專業的重視、發展全聯的承諾與知人善任的眼光。

第三、沿用全聯社的獨特寄賣模式,降低自身與供應商的成本,故有低價優勢:全聯前身是軍公教福利中心以及全聯社,其採用與供應商聯營的零售模式,也就是不收供應商上架費也不先給貨款,是將商品先寄放在店內出售,賣出去才分潤,如此可降低進貨成本。

而全聯的實體零售競爭者多會向供應商收上架、入場、陳列、堆頭等費用,量販店還會出租商場空間,故非單純靠賣產品給消費者而獲利。競爭者採購進貨時,雖然會先跟供應商結帳,但賣不完仍是可以退貨,所以對供應商而言,尚未賣出商品就必須付出不少成本,萬一賣不好,還必須去收退貨與退款,經營風險相當高。全聯的寄售模式上架成本相對低,且沒有退款的問題,也因此,供應商願意以更低的價格出售。

第四,經營策略得當:包含併購競爭者而快速成長,達到採購規模。有效的廣告策略如全聯省錢先生。低價與方便的精準定位,也就是打造比便利商店便宜、比量販店方便、比傳統市場現代化等差異化條件。

全聯的成績單十分傲人,然綜觀大局,2021時,台灣電商銷售額已經超越超市,數位化的浪潮不可擋。下一步,目前僅占全聯營收3%的生鮮電商會是台灣零售的主戰場,且競爭者可能還會加入foodpanda或是Ubereats等國際電商,不論如何,我們樂見更多能滿足台灣人胃口的貼心服務,不論是虛擬還是實體。

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