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家族企業的數位轉型

家族企業的傳承議題持續升溫,除了一般商業媒體對家族軼事的多方報導,國際上不乏對於家族企業的學術研究。

最近,香港科技大學與瑞士資產管理公司(或私人銀行)Lombard Odier合作進行的亞洲家族企業調查,顯示亞洲家族企業在商業模式的僵固、政治因素的抗拒與情感因素上,構成家族企業的轉型障礙。

這項調查結果是根據對119個位於中國大陸、香港、印尼、日本、菲律賓、新加坡與泰國的家族企業,調查這些家族企業對五項顛覆性科技(大數據、人工智慧、物聯網、再生能源與機器人)的了解與回應。最新發布的報告指出,94.1%的受訪企業認知到這些科技對於企業的衝擊還停留在認知階段( Awareness Stage ),不到一半的家族企業準備要將這些新興科技整合到企業既有的營運模式中。雖然有六成的受訪企業開始了解這些顛覆技術的本質,大概只有三分之一的企業已經具備較清晰的藍圖。而亞洲的家族企業平均需耗費28個月的時間辨識顛覆式科技的影響並展開行動。

報告的結論呼籲家族企業要調整控制思維( Control Mentality ),這項西方私人銀行委託香港科大從事的研究,不僅指出在生命週期日益緊鎖的當代,家族企業在彈性與敏捷的議題上所必須面對的嚴苛挑戰,也對於東方文化的深層制約提出了反思的邀約。創新與改革都不浪漫,因為被改革的對象即便理性,也還是對於結果具有不確定感與不安全感!遑論既得利益者從中作梗所造成的扯後腿效應。因此,東方對變革的態度往往比西方來得溫和,允執厥中的先人智慧,或許也是「中國」稱號的緣起。就連西方設計的經典之作The Power of the Center: A Study of Composition in the Visual Arts,也在對稱和平衡上尋找視覺藝術的心理構成。

不過,平衡如何從彼此牽制演繹為動態賦能,可就是一門藝術了,這門藝術的應用之廣可能超乎想像。在速度上的快與慢、躁進與停滯;在方向上的左與右、市場與管制;若套用在東方家族企業,處處均可見的是學術上研究許久的家長式領導( Paternalistic Leadership )在新時代中所面臨的挑戰。家長、準接班人與專業經理人之間所形成的錯綜複雜網絡關係,以及在這些脈絡中所衍伸的轉型決策,如何能在經驗與探索之間取得均衡而非平衡,真不是數學公式所能導出答案的科學解,而是在細膩的人際關係中摸索出來的社會解。

外部因素方面,無論迫於時間壓力的妥協,或在因應殘酷競爭時所不得不妥協的,可能都不敵東方家族企業除了講理之外,還要講輩分、講情面、或講不清楚。理性決策的缺口可能是家族企業遠勝於非家族企業的「有限理性( Bounded Rationality )」,對於決策的交易成本分析,產生了無限的發揮空間。管理上的權變或實踐上的不確定,都為家族企業在面對第四次工業革命時,樹立了更高的路障,使得家族企業內部的溝通效果更加凸顯。

在科學園區製造水五金,橋椿金屬堪稱箇中翹楚!於中部科學工業園區建置水五金智慧工廠,整合智慧自動化設備與企業資源規畫系統、生產執行系統、物流倉儲管理等系統,進行自動排程、彈性生產作業,使得產品換線時間由5天縮短為1天,提升大量客製化接單能力。而當初在中國大陸一條產線需要160位員工,在智慧製造的助攻之下也在移回中科後降為2人。這個輝煌成果如何在兩代協力中締造,引發各方矚目!

除了一般公司治理的接班考驗,董事長兼總經理楊慶祺如何在接班的過程中面對全球佈局與數位轉型的雙重變革,取信於黑手出身的父親與其他兄弟姊妹,豪氣地對智慧自動化進行投資,不僅所有創新的風險都扛下,所需的還有在高度不確定下,持續堅信變革之路的企業家精神。若稱數位轉型為另一次的內部創業,一點都不為過!而且在家族企業內的數位轉型,挑戰可能更勝以往、也比其他業態的數位轉型更難能可貴!

他山之石,只能攻錯!卻難以引以為實踐的路徑,每一個家族企業的組成結構、家族成員之間的關係與默契、從事的業態與關鍵人的人格特質,在在都影響這個關係重大、卻有高度不確定的數位轉型。展開行動之前,諸多涉獵、評估與溝通都影響決策的品質,如果香港科大研究報告的平均值是28個月,啟動的時間就刻不容緩了。

秉持著一路以來關懷與陪伴產業的初衷,期許自己藉由書寫拉近產學研之間的距離,提升台灣產業與社會競爭力,經濟好,台灣才會好!邁向可持續共榮的現代化社會。

佘日新

逢甲大學講座教授、逢甲大學跨領域設計學院院長