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國際併購 是否為台商轉型重生的良方?

近年來全球併購風潮再現,根據國際併購調查機構Dealogic統計,2015年全球併購總金額為4.6兆美元,創下歷史新高;又2016年世界投資報告(World Investment Report)的資料顯示,2015年的全球國際併購總金額為7,214.55億美元,也是2008年金融海嘯以來的最高。這些年全球國際併購的案件中,買主來自新興市場的比率逐年升高,尤其是大型的國際併購案件。2006年至2011年的6,500項國際併購交易項目中,有22%的收購者來自新興市場;併購金額超過十億英鎊的194項交易中,也有41%的收購者來自新興市場。該期間國際併購的典型案例包括聯想收購IBM個人電腦、中國吉利汽車收購Volvo、塔塔汽車收購Jaguar等。

 面對產業變局,企業經營者常藉由國際併購進行轉型重生及尋求成長突破。例如聯想為了加速全球化、打開全球品牌知名度及國際通路,2005年以17.5億美元收購IBM個人電腦;2013年微軟為了策略轉型與擴大其市場佔有率,以72億美元收購Nokia手機製造、設備和服務業務;2014年Google以32億美元併購Nest,取得Smart Home的入場券;戴爾電腦因為個人電腦需求持續下滑,於2016年9月以670億美元完成併購易安信(EMC),以鎖定資料儲存之關鍵成長領域;2016年7月軟銀為了布局5G以及物聯網產業,宣布併購安謀(ARM)。

 此外,中國大陸為了完成其製造大國的戰略目標,除了積極培育和引進產業關鍵技術外,也加快其在智慧財產權以及全球品牌上的布局策略。一方面透過與德國、美國等先進國家深度合作,另一方面藉由國際併購,積極打造中國大陸成為「品牌與製造強國」,建立一個完整「自主可控」的紅色供應鏈生態體系。何謂「自主可控」? 中華經濟研究院劉孟俊所長解釋,所謂「自主」是指關鍵技術、基礎技術領域的自主研發能力和智慧財產權;「可控」則是指產業供應鏈的安全,也就是在關鍵供應鏈上的地位與發言權,可避免在極端情況下,受到停止授權、禁售、禁運所帶來的衝擊。

 前述,中國政府為了加速達成「品牌與製造強國」的戰略目標,近年來積極支持中國企業收購海外資產,儼然已成為世界對外投資大國。倘若中國大陸和香港合併計算,2014年中國的國際併購金額全球排名第一,2015年全球排名第四,僅落後美國、加拿大及愛爾蘭。根據中新網報導,中國大陸商務部資料顯示,截至2016年8月,中國企業國際併購實際交易金額為617億美元,已超越2015年全年總額。

 和其他新興國家一樣,中國大陸國際併購的動機是為了獲取互補優勢,其中以獲取技術、品牌以及國際行銷通路等三大因素為主。以下分別就中國大陸最近一年來,幾件國際併購典範案例進行分析。2016年1月海爾為了改變既有的「低價位品牌」形象,宣布以54億美元收購美國奇異電氣(GE)的家電業務,藉由併購品牌擴張其市占率,如今海爾的家電市場已躍居全球第五大。2016年3月「中國美的」家電集團以4.73億美元收購東芝家電80.1%股權,獲得東芝家電超過5千項的專利,以及東芝家電品牌40年的全球使用許可,藉由該項併購案,「中國美的」獲得東芝家電的產品技術、海外市場管道,加速了「中國美的」的全球化布局進程。此外為了布局機器人產業,「中國美的」於2016年8月正式宣布收購德國庫卡公司94.55%的股權。

 過去台商較不擅長利用國際併購的方式取得核心技術,啟動企業轉型,擴大企業規模。加以明基併購西門子手機的失敗經驗,使得台商對國際併購裹足不前。雖然最近鴻海成功迎娶夏普,取得夏普的品牌及技術,但是這項國際併購案是否能夠順利協助鴻海集團轉型升級,走向全球並晉升為世界級企業,值得觀察。

 國際併購成功的案例比例並不高,失敗的原因大都是因為高估併購綜效、買貴了、文化衝突、口袋不夠深等因素。明基電通併購西門子也是因為研發團隊文化衝突、產品開發不順、併購後虧損超過預期等因素,最後導致失敗落幕。為了降低風險,已有愈來愈多的收購者採用分段式選擇權併購模式,先收購部份股權,若干年後再視併購成效,評估是否繼續收購剩下的股權。

 利用國際併購方式去突破企業的成長瓶頸,逐漸成為當今火紅的顯學。對台商而言,「國際併購」是不是現階段突破瓶頸與轉型升級的最佳選擇,值得進一步深入研究。國際併購模式與機制應該如何設計?如何選擇策略合作夥伴?國際併購的成功關鍵決策因素為何? 這些都是需要仔細評估的議題。我們應該正視台商如何轉型重生以及突破企業成長瓶頸的問題,尋找出創新有效的解決方案,為台商拉出一條全新的運營事業生命周期曲線。

 

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